Imagínate la reunión: CEO, HR Manager y Finance Director
Lleváis un periodo complicado, con mucha rotación. De hecho desde el último comité ejecutivo del Q3 sois los únicos que lleváis más de 2 años en la compañía.
En las entrevistas de salida los directivos han sido claros "tenía una oferta que no podía rechazar", al más puro estilo El Padrino.
Y ahí estáis, sentados, los tres mosqueteros para redefinir la política salarial de los puestos clave. A saber: Regulatory Affairs Manager, Sales & Marketing Manager y R&D Manager.
Como era de esperar, Judit (HR Manager) que se las sabe todas ha venido con el estudio de remuneración de la consultora de selección de Life Sciences en la que más confía para presentar algunos números de mercado.
Abren las tablas y su vista salta directa a la fila que dice PYME, son conscientes que no son ni una Multinacional ni una Startup. Resumiendo: 80 trabajadores repartidos entre: Visita Mixta (Médico y Farmacia), product managers, técnicos de RA/QA, técnicos de aplicaciones y administración/finanzas.
La fabricación de los medicamentos está externalizada en un CDMO, por lo que por ahora no hay preocuparse de personal de Producción y demás follones. Suficiente hay con lo que tienen ya.
Volviendo a la pregunta del millón, ¿Cómo deberían estructurar la política salarial de los Managers?. La tabla salarial es clara: la que se debería llevar más pasta es la directora de ventas :80 K € para estar la banda alta, 50 K € en la baja, con un variable que oscile entre un 20 y un 40%. Not bad!
A continuación Regulatory, con 55-75 K €, en este caso sin variable. Por último, el pobre de R&D con una banda de 45-70 K € y tampoco pilla variable.
Y ahora viene ¿tiene esto sentido?. ¿Estará motivada mi Jefa de Ventas si le pongo un 40% de su remuneración en el aire? ¿Estará pensando en cómo puede su equipo hacer más impactos y de más calidad o en si le alcanza para poner la entrada del piso?
Como siempre aquí, la respuesta es: DEPENDE. Tener una visión en tiempo real de las remuneraciones de mercado es básico, pero no es más que eso, un factor higiénico. Para definir una política remunerativa que fomente la retención, deberá ser altamente personalizada. Para conseguirlo es entonces fundamental conocer las motivaciones profundas de nuestros colaboradores.
Tener por defecto, un variable alto en el equipo de ventas y de cero en R&D o Regulatory puede ser un craso ERROR.
Si bien es cierto que los patrones de personalidad indican que tradicionalmente las personas del departamento técnico tienen una aversión mayor al riesgo, no significa que no se pueda tener una remuneración variable en base a hitos:
- Presentación de "X" número de dossieres de registro inernacionales
- Definir "Y" planes de estabilidad de cara a "Z" lanzamientos de 2025
- Reducción de días en obtención de analíticas de QC para acelerar lotes de liberación...
Los estudios sobre negociación demuestran que si nos sentimos involucrados en la decisión y que la otra parte ha concedido durante el transcurso de la puja, es mucho más probable que aceptemos y mantengamos la decisión tomada y aún más importante, este compromiso con el "output" de la negociación es más largo en el tiempo.
Dicho así, pareciera fácil:
Monitorización del mercado en tiempo real de las dinámicas salariales
Alto nivel de personalización a las necesidades de cada Manager
Lo complicado reside en ejecutar bien estos dos únicos puntos, para el primero, no es suficiente con mirar el estudio de Remuneración Life Sciences, NO, hay que saber qué y como pagan las principales compañías de tu nicho, esas que te encuentras cuando vas al último congreso Nacional de Pediatría (para ser claros con un ejemplo).
Lo segundo pasa por hacer entrevistas en profundidad periódicas, las motivaciones de tus colaboradores son cambiantes y existen muchas ocasiones en que la política de empresa se puede ajustar sin ningún perjuicio para la misma. También pasa por entender a fondo el alcance, las funciones y el impacto directo en el negocio que tiene cada uno de los roles.
Es un clásico el tener job descriptions con unas funciones altamente detalladas y ninguna mención al output, ni una palabra al impacto que se espera de una determinada posición.
2023 será el año de "make it or break it" en términos de fidelización de talento y quién gane esta partida conseguirá una ventaja competitiva, casi "injusta" para el próximo ciclo económico.