¿Cuántas provincias cubres? ¿Cuántos prescriptores tienes? ¿Cuántas farmacias visitas?
Todas ellas son preguntas clásicas que un recruiter puede hacer a un responsable de Visita Médica o farmacéutica.
Delimitar la zona geográfica actual de un delegado, para saber si el proyecto que le vas a ofrecer le puede interesar más (al poder verse reducida la extensión a cubrir), es razonable.
Está claro que es más interesante hacer Sevilla (si resides allí), que tener que hacer Cádiz, Huelva, Badajoz y Sevilla (por el mismo sueldo)...
Es con la segunda y tercera pregunta que a mi entender se entra en la zona gris. Si el sentido de la pregunta es medir el volumen de trabajo que puede asumir un determinado delegado, es entonces una pregunta lógica.
Cuando el tinte de esa pregunta, desprende la idea de que alguien con una cartera de clientes importante, la va a traer automáticamente a tu laboratorio, ahí sí que pecamos de miopía comercial.
Los factores que explican su éxito actual con determinados clientes, no siempre se podrán replicar en una nueva compañía. El componente relacional, sin duda juega una pieza importante, pero no olvidemos que hablamos de producto ético y los estudios clínicos que soportan una determinada gama, quizás no son tan robustos para otra. O la capacidad de sampling, o la agilidad de las operaciones...
Por ello, asumir que alguien con un alto volumen actual de prescriptores, llegará a tu compañía con un pan bajo el brazo es cuanto menos, pretencioso.
Si fichas a alguien con éxito comercial, no esperes que las 3-4 siguientes semanas de llegar, se las pase visitando a los clientes para quién representaba otra marca hace apenas un mes.
En lugar de eso, toma un tiempo para formarle, ver qué podéis aprender de esa persona en la compañía, qué buenas prácticas podéis incorporar. Es un camino de aprendizaje bidireccional.
Planificad quizás una ruta que de primeras no implique visitar clientes antiguos, en lugar de esto, permite que la persona testee su discurso comercial con clientes nuevos, para ir cogiendo confianza. Tras un tiempo, por qué no, volver a ir a ver a esos antiguos clientes y explicar que se está en un nuevo proyecto con X, Y, Z características...
En algunos casos se convertirá la venta gracias a la nueva propuesta de valor, en otros, efectivamente será el peso relacional que decante de la balanza.
Insisto en el punto de dejar un tiempo de adaptación ya que he visto casos en los que el gerente, esperaba una ronda de "recolección de antiguos clientes" en la primera semana de incorporarse al equipo y tildar de fracaso a la incorporación tras un mes sin haber firmado antiguos clientes (a pesar de haber abierto varios nuevos!).